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      尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，为了减少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。

　　在家电行业，一直挂在嘴边的说辞是“成也渠道，败也渠道”。

　　过去数年间，国内空调霸主格力的“区域股份制销售模式”一直是其销售连年持续增长的助推器。2013年1月18日，格力电器发布了2012年度业绩快报，报告期内实现营业总收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。

　　2012年被公认为中国家电行业的“寒冬”之年，而在去年惨淡的市场预期之下，格力竟然不可思议地迈入了千亿俱乐部。格力电器给出的解释是：业绩增长主要得益于坚持自主创新，通过技术、管理升级推动企业转型，另外通过深化销售渠道管理、做强自主品牌出口提升公司综合盈利能力。对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。

　　“未来五年，格力的销售收入将达到2000亿元。”格力电器董事长、总裁董明珠毫不掩饰自己的雄心。不过，这等于从2013年开始，格力每年收入将增加200亿元。

　　面对2000亿的销售目标，格力必须做出一些改变才能获得更好的业绩。显然，单纯依靠产品和技术上赢得更多的市场势单力薄，而格力也似乎意识到其耐以生存的渠道必须加强管理。近日，有媒体报道，格力目前在山西正进行着渠道变革，逐步削弱山西格力总经销商的力量，直接成立新的管理公司取代原山西格力总代理，加强与二三级经销商的合作关系。据悉，实际上，不止山西，格力在国内的很多门店都在升级。

　　据了解，格力在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其稳步发展提供了强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。

　　经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，这在很大程度上也迫使董明珠痛下决心。

　　耐人寻味的是，董明珠就是“格力模式”的一手缔造者。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。现如今一个可以肯定的消息是，格力电器全国各个区域销售公司，大多已经被一家名为“北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司”所掌控，并以控股的形式，成为名义上的格力电器在全国的空调销售总代理商。

　　业内人士指出，多年来，格力渠道模式由于采用和经销商合股的方式，大大保障了经销商的利益，也能挖掘经销商的积极性。但是，这样的模式必然带来问题，就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，这在很大程度上也迫使董明珠痛下决心。

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