位于北京市望京桥西北角的九朝会馆，科宝博洛尼家居装饰集团（以下简称博洛尼）创始人兼CEO蔡明一身黑白搭配走了进来。
蔡明的做派看上去并不太像企业家，倒有点艺术家的范儿。作为博洛尼的创始人，蔡明创建了博洛尼在国内家装行业与众不同的商业模式，即“整体解决方案”，包括施工，设计，项目管理以及所有家装产品都是博洛尼自己做。凭借这一独特的模式，博洛尼吸引了来自大摩、联想弘毅的风险投资，是国内家装领域最早获得投资的企业。蔡明透露，借助资本的力量，博洛尼计划在今年年底前上市。
独创的“项目管家”模式
作为博洛尼家居装饰集团的创始人，蔡明曾经在意大利看橱柜看到呕吐，如今他对欧洲家具大牌如数家珍，对每季家居流行风尚的嗅觉异常灵敏，欧洲主流的家居产业链更是在他脑中形成一幅清晰的版图。
1992年成立之初，博洛尼只是一家从事厨房日常用品和电器产品销售的公司，到了1999年，开始涉及厨房家具产品的生产与销售。当时，厨具产品的竞争已经很激烈。蔡明说，“其实我们是非常害怕激烈的竞争，当我看到技术正在向更复杂更高难度发展时，我们希望用整合的方法来打造我们的核心竞争力，从而逃避竞争，或者说我们希望逃避简单重复性的没有更高技术含量的竞争，所以我们就想到了要做整体解决方案。”当时间的指针指向2003年时，博洛尼开始着手准备整体解决方案，在完成了内部系统的研发之后，向市场全面推出了整体卫浴。
2004年，整体卫浴的研发让博洛尼看到“整体解决”广阔的市场前景，蔡明决定继续走“整体解决方案”这条路。虽然现在来看，这一选择是明智的，但蔡明及其团队在期间经历的磕磕碰碰却不少。蔡明在回忆过去的发展之路时坦言：对于家装公司来说，寻找商业模式的过程相当痛苦。“我们差不多用了3年时间来磨合，没有任何经验可循。”蔡明回忆当时的情景，“举个例子来说，独创的‘项目管家’的模式，也就是从设计顾问，到施工监理，再到协调物业等全程负责的管家，但以前哪有这种角色，所以只能是重新培训。”
蔡明的这一说法让持反对意见的人稍稍缓和了一些，当他们开始正式考虑“整体解决”这一模式时，蔡明又抛出了一个更能说服大家的理由：“把设计师纳入家装系统中，从经营上来看，还有利于节省、控制成本，对盈利更有帮助。”
当时的蔡明也许不曾察觉，他这一做法，直接改变了传统的家装产业链形态。以往是各自为政、各谋其位，现在则是从室内设计、装修服务、建材产品提供以及家居产品的四合一服务。
中国建筑装饰协会会长马挺贵说，普通消费群体在整个装修过程中需与多达30~50个供应商交易和验收，且装修周期较长，通常需要数月之久，耗时耗力。从客观消费需求上来看，打包服务让消费者更省心。
“当我们做整体厨房时，你会发现消费者除了厨具之外，还需要买别的产品，而且要解决风格统一的问题；此外，客户同时面对多家供应商，外包给家装队质量很难控制。”科宝博洛尼家居装饰集团COO徐永刚说，能够保证从客厅到卫生间全使用同一种材质，从沙发到床、窗帘，全使用同一风格的布艺，这些东西就是在博洛尼商业模式之下，给客户最直观的体现。
家装行业B2C
能早于竞争对手看到市场的需求，是一个公司的智慧所在。千变万化的市场之中，许多公司为了迎合市场突如其来的消费需求，也快速跟进了“一站式”整体解决的服务。
蔡明认为，提供整体解决方案，普遍存在两个问题：一是产品风格没有一致性，可能是拿张三家的门，拿李四家的柜子；二是不能实现标准化。
因此，蔡明认为，自己目前还没有发现直接的“竞争对手”。“他们卖的是别人的产品，所以毛利也没我们高；毛利空间大，就可以给消费者让利；而他们则受限于代理商的价格，我们是工厂成本一步到位。”蔡明说，比如博洛尼在迪拜酒店的项目，家具出口毛利率平均为1~4个点，但博洛尼却实现了30%~40%的毛利空间。
2009年，博洛尼从原先中国前十大城市，迅速扩张至全国220个城市。马挺贵表示，真正做到上下游结合、相互打通的企业，博洛尼算一个，博洛尼先做橱柜，再做整体厨房，然后捎带销售床、沙发等装修必需品，最后连家装“一锅端”。
除了自己搭建产业流通平台外，博洛尼还与房地产企业建立起畅通的合作渠道，比如成为知名房地产企业万科工业化生产的战略合作伙伴，万科的房子盖在哪儿，博洛尼就会在哪儿。据徐永刚透露，博洛尼与万科等房产地产企业主要采取总包的模式，即做这些地产商的整体供应商，在利益分配方面，基本上保持在每平方米800~5000元之间。徐永刚表示，博洛尼的这一做法是典型的B2C模式。
然而在营销专家汤祚飞看来，相对于国外成熟的家居、家装公司，国内多数家居公司在消费者分析这部分表现得较为薄弱，还不足以把性价比和服务表现得更为充分。此外，保持流程标准实施的稳定性，也是科宝博洛尼的这种商业模式所要严格监控的重要问题。他认为，未来人们的消费观念会更看重环保和健康两大因素，因此科宝博洛尼做一些环保材料等方面的整合和升级将是非常必要的。