由于中国消费者习惯委托装修工人进行施工，与外资建材超市极力推广的DIY理念相去甚远，洋超市在中国普遍面临困境。
从加速布局到主动瘦身
1999年，世界第三大建材零售商百安居入驻上海，正式揭开了外资建材超市大规模登陆中国的序幕。在不到十年的时间内，百安居在全国范围内门店数量迅速达到63家。
中国市场潜在的巨大家居需求，让包括家得宝、乐华梅兰等世界知名建材零售集团在内的企业也加速了中国的布局。2006年底，家得宝成功并购天津家世界，并在2007年后陆续开出12家门店。乐华梅兰则继2004年在丰台区开设科兴店后，又于2008年顺利开设了大郊亭店。
迅速扩大的门店数量和规模，反而为其日后的关店、瘦身埋下了隐患。出于成本居高不下、快速扩张致使消化不良、对本土市场需求把握失衡、内部管理失控等原因，自2008年后，洋超市调转方向，做起了“减法”。
百安居的母公司英国翠丰集团2009年3月发布的年报显示，百安居中国在2008年亏损5200万英镑。为此，百安居将门店数量减至41家。家得宝则自2009年5月起，陆续关闭了青岛、沈阳、天津、北京的五家门店，目前其在华门店数量缩水至7家。乐华梅兰也于今年7月底正式宣布将大郊亭店零售业务转移至科兴店，虽然对于关店缘由暂无官方说法，但业绩不佳无疑是关键原因。
相对于这些洋超市在海外市场的遍地开花而言，中国市场所占据的份额堪称微弱。家得宝中国战略业务发展总监严肃向记者表示，目前中国区销售业绩还占不到家得宝全球销售额的1%，属于“非关键市场”。
转型适应中国水土
几乎与洋超市在中国同时出现的，是关于其“水土不服”的言论。其中最核心的一点是，中国消费者购买家居建材产品后委托装修工人进行施工的消费习惯，与外资建材超市极力推广的DIY理念相去甚远，这直接导致了消费者对洋超市模式的接受度普遍不敌传统家居卖场。百安居华北区总经理陆维克坦言，百安居一直希望将零售DIY的理念引进中国，但直到进入中国市场12年后，DIY的理念还需要一点一滴地继续渗透。
在中国市场生搬硬套欧美经营模式后的经营不利，也让外资建材超市们不得不开始走上转型的道路。2009年，百安居在中国正式推出整合店面的“Ｔ计划”，引入自有品牌产品提升差异化，力求提供适合中国消费者消费习惯的产品陈列方式和店面环境。据了解，自今年年初，百安居从国外引进了Blooma、GEOM、Colours等九大自有品牌陆续投放中国市场。
严肃也表示，家得宝最近一两年才渐渐“醒悟”过来，家得宝在中国是可以不一样的，“如果完全复制美国模式，会死得很难看。”考虑到中国消费者对于DIY的理解及所需服务水准的不同，家得宝在中国提供了比海外市场更多且更便宜的安装服务。
无论是百安居、家得宝还是乐华梅兰，在努力提升零售业绩的同时都纷纷加重了对装修业务的投入，通过装潢中心一方面为消费者提供设计、安装服务来简化装修流程，另一方面也起到了捆绑主材销售的目的。
采访中，洋超市管理者最常提及的一句话是“了解和研究中国消费者的消费需求，寻找适合中国市场的运作模式”，而这也无疑是洋超市的出路所在。
虽然在华发展境遇不佳，但洋超市从未放弃过中国这个年家居需求高达近万亿元的庞大市场。寻找适合中国消费者需求、适合中国市场发展的模式和途径，这句看似一把“万能钥匙”的话，在实施过程中却并非易事。当价格和产品的丰富性不再具备优势时，面对国内日趋成熟的建材市场和家居卖场，外资建材超市无论在品牌的差异度、价格的竞争力、DIY观念的引导，或是服务的完善与否等方面，仍没有找到最合适的方法。
传统卖场竞争激烈
长期以来，国内家居产品销售业态以建材市场和家居商场为主，外资建材超市无疑遭遇了强有力竞争。国内大型家居卖场，属于“精品店中店”的模式，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，提供的售前、售中和售后服务就更为彻底。
丧失价格优势
家居建材超市最根本的优势在于价格，但中国的外资建材市场还处于初级阶段。市场是经销商、代理商的天下，有着牢固的价格体系。而外资建材超市在中国市场上很难通过采购形成价格优势，照搬国外经营模式让其在中国难以形成抵御市场危机的能力。
混杂陈列阻碍高端品牌入驻
建材超市内不同层次的品牌统一码放，导致一些一线品牌排斥进超市。品牌附加值较高的、性能卓越的、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释、拖累，因此超市的展示状态不利于高端品牌的进入。
国内DIY文化缺乏土壤
建材超市定位于终端消费者，而不是装饰公司等大型采购商。在国外，因适应消费者“DIY”的需求，建材超市大行其道。而在中国，多数装修工程都由装饰公司操办。而从大范围来看，决定建材超市“DIY”的文化土壤在国内还没有形成。
■ 现场走访
品牌重叠，价格无优势
8月5日，记者走访了乐华梅兰科兴店。记者发现大部分消费者径直乘扶梯前往位于商场二层的欧尚超市，而进入商场一层乐华梅兰店面内选购的客流则较少。
在店内地板、瓷砖、橱柜等品类的区域，销售人员或闲着等待客人上门，或二三成群地聚着聊天。数量有限的消费者主要集中于软装、灯具、饰品等小件商品的区域内。
与人们熟知的家居大卖场内相比，记者看到乐华梅兰店内所销售的一线知名品牌与其他卖场的重合度较高。如地板类的圣象、德尔，卫浴类的TOTO、科勒、摩恩，瓷砖类的冠军、东鹏、箭牌等。与大卖场内动辄二三百平米的展示厅相比，这里的各品牌产品集中陈列，款式也不够丰富。
此外，记者也并未感受到洋超市一向引以为傲的大批量采购所形成的价格优势。除地板区销售人员不断推销说“这里买的肯定比其他市场便宜”之外，卫浴、瓷砖区的销售人员坦言，店内商品价格“不做活动的时候跟外面差不多一样，做活动的时候能便宜点儿”。
■ 洋超市自说
“我们会寻找机会回到北京”
记者：2011年上半年，家得宝在中国的业绩如何？
严肃（家得宝中国战略业务发展总监）：2011上半年，家得宝中国营业额比去年同期增长，利润也比去年有提升，但增幅只是个位数字。老客户的重复采购以及新客户开发，带来了我们今年上半年毛利率比以前更好。
记者：此前陆续关闭5家门店，是出于哪些原因的考虑？
严肃：之前家得宝在中国的管理重点太分散，没有在核心市场做深入开发。散兵作战导致提供后续的支撑服务、整体采购集合都比较困难。
看一个店面是否合适开建材超市，要看周围是否有家居商圈，看消费者进出是否方便、停车位够不够，看这个店的地理位置是否适合小的区隔市场，还要看租金因素等。这些原因造成了我们一些店的关闭。
我们相当于先买了一张“门票”进入中国，然后发现不合适再进行调整。现在看清了中国客户需要的不仅是产品，更是服务。未来我们整体上对服务的投入会加强，例如对客户装修需求分析更透彻，对整体装修过程的监控更严格。
记者：与传统大卖场比较，家得宝有没有价格优势？
严肃：价格优势要看哪一个商品类别。目前建材超市采购量还不大，还做不到跟厂家直购。随着建材超市规模的扩大，我们会逐渐多地跟品牌厂商去签约，由生产厂家的大客户团队直接为我们服务，这样进货价就会跟代理商一样甚至更低。
记者：未来还会不会在北京开店？
严肃：我们会寻找机会回到北京市场。目前还在研究业务模式的转型，还没到选址阶段。暂时还没有确切的时间表，短期内（通常是指一年期）还没有开新店的计划。但在合适的时机我们一定会推出更适合中国市场的模式，更贴近客户的需求。
不可能把外国的模式直接搬到中国
记者：2011年上半年，百安居的业绩如何？
陆维克（百安居华北区总经理）：百安居的销售分为零售和装潢中心两部分。零售上半年销售业绩不错的，装潢中心这一块则没有预计的那么乐观，跟市场低迷有关，与竞争对手情况差不多。我们店里60%的顾客通过超市选购，40%的消费者通过装潢中心来购买和装修。
记者：您怎样解读洋超市关店这一现象？
陆维克：家得宝、乐华梅兰的关店是需要注意的讯号。关店可能是因为没有完全融入中国市场，没有对中国消费者的需要进行深入了解和研究，而把外国的经营模式直接搬到中国。我们不可能把在英国法国的模式直接搬到中国，我们现在在中国的模式应该说是一种适应中国市场的综合模式。
记者：百安居在中国的竞争战略是什么？
陆维克：在战略上来说呢，首先要把我们的自有品牌介绍到中国来。第二点保证我们产品有好的质量、价格和售后服务，这是我们相对于传统市场的优势。而相对摊位制来说，虽然我们的价格不存在优势，但质量保证和售后服务是没问题的。百安居的价格战略是，保证同等质量同等品牌的产品跟竞争对手一样的价格，甚至更低。
记者：将不同档次的产品混在一起销售，不利于消费者选购吗？
陆维克：在中国，大家对品牌非常敏感，我们也做过一些尝试，把知名品牌摆在显著位置，结果供应商和顾客都更满意。我们会把商场改造得更适合顾客选购，让不同档次的品牌进行分类展示，让顾客更方便选择。
■ 业内说法
外企超市难解本土家装难题
●林周勇，科宝品牌全国总经理
首先大型建材超市是在国外成熟市场的运营模式，精装修房需要的只是来自局部的改造和更换，而在我们国内装修市场为大量毛坯房。同时国外消费者已经养成装修DIY的习惯，而这在我国也还很不成熟，要实现业主自己DIY装修还需要等上3-5年。
其次，家居建材超市类超市的陈列方式也存在问题，对于我国的消费者而言，大家对于装修和家居并没有成熟概念，而是需要大卖场或者家居体验馆提供体验环境，而建材超市的仓储式陈列没有办法解决体验的问题。