商业模式观察：传统零售的时代重塑

在言必称O2O的当下，我们该怎样理解线上与线下的关系?

线上线下的区隔，不是那根晃晃悠悠的网线，不是那几个用来引流的弹屏，而是如何将过去相互分割的线下或者线上业务，装入到一个新的框架之中。

线下，传统零售太过倚重实体店自身的客流量与位置，营销的重心还大多停留在产品阶段，门店成本攀升和电子商务分流成了压垮传统零售的最后一根稻草。线上，电子商务则过度依赖渠道和信息的剪刀差，营销的重心偏向于价格和虚拟体验，真实世界的品控和服务能力却成了电子商务最大的桎梏。

蓝谷所做的，其实是用O2O思维重塑了线下零售。

第一，重塑业态边界。

未来的蓝谷多少会遇到一个有意思的尴尬，就是不知道该如何介绍自己。连锁餐厅、百货超市还是智能厨房或者其他?蓝谷虽然是一个做厨房生活的平台，但它的业务边界已经不限于厨具产品本身。对用户而言，当他需要的是最终产品时，蓝谷是一家餐厅或一个社交场所;当他需要的是厨房解决方案时，蓝谷也可以是智能厨房系统。

未来就是这个样子，用户只能根据你的入口级产品来认知你，然后以入口级产品产生的黏性，延伸出连带消费。你无法定位自己具体的业态属性，所以你能做的，只是满足用户更多的需求。

第二，重塑成本结构。

随着城市旗舰店的建立，线上线下的融合，蓝谷将过去零售店+电商的“门店租金+仓储成本+物流成本+人力成本”的成本结构，直接调整为了“门店租金+人力成本”。

拿一家社区洗衣店举例，假如一家社区洗衣店开通了微信服务号，可以接单洗衣，也可以上门取送，那么从本质上说，这并不是真正的线上线下融合，因为它的成本结构并没有改变。

传统社区洗衣店的成本结构是房租、设备、水电、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社区便利店里的一个小柜台。那么，这家洗衣公司的结构应该是：社区便利店的“收发柜+中央洗衣工厂+物流配送”。

那这家社区洗衣店的成本是什么?可能是零成本，无非就是洗衣公司与社区便利店的分成或者是设置收衣柜的成本。洗衣公司的成本结构也不再是门店的房租、设备的闲置，而是出现了结构迁移，变成了租金成本更低的远郊厂房和物流。

第三，重塑利润结构。

同样，假如一家号称O2O的洗衣公司告诉用户，未来它靠洗衣业务就能赚很多钱，即便它的成本结构完成了迁移，它做的也还是传统模式那一套。

场景应该是这样的：用户在一家O2O洗衣平台下单时，发现家里没米了，然后就在下单时也要了一袋米，洗衣公司上门取衣时，顺便把米送了来。你可能明白了，哦，原来是挣卖米的钱是吧?其实还不是。你买了米，我再送你一桶玉米油的试用装(买米的很快也会缺油)，以后有需要也可以在平台上订，也是送货上门。

蓝谷的利润来源同样会变得多元化，“蓝谷餐厅”“蓝谷智能厨房”“蓝谷百货”本身就是赚钱的，但最重要的资源，其实是通过各个流量入口集聚起来的用户数据。蓝谷可以为上游品牌商、第三方服务商提供供应链、数据和广告服务。要让利润获取多元化，不是只有单一利润来源的扩大，而是利润结构的加法。

第四，重塑用户关系。

传统零售业态被革命的原因就在于，它们过于傲慢和唯利是图。没有用户反馈渠道，或者对用户的反馈置之不理。用户的消费需求已经超越了简单的产品功能需求，上升到情感需求的层面。用户需要被企业、被产品“辨认”出来，并且给予个性化的对待。

用户因为产品有用而购买产品或者进入用户圈子，逐渐感受到产品另一个纬度上的好处，比如第三方服务、情感满足、价值观认同等，最终成为品牌的粉丝。这批粉丝还会利用互联网的传播结构，越传染越多，粉丝用户的边界会逐渐外扩，形成一股势力。

在互联网思维盛行的前几年，我们发现一个有意思的现象：在欧洲，特别是德国，没有什么知名的互联网企业，原因竟是因为互联网在德国无处不在。

出租车公司有自己的打车App，车队运营合理，缺少滴滴打车生存的空间;机场有自己的App和移动网站，飞机也很少晚点，飞常准没有诞生的土壤;银行早早就开始发展移动支付，而且金融监管一视同仁，支付宝的先机已经被占领。

我们提倡“反传统”，不是要用互联网思维或者其他思维来颠覆传统零售，这项最基本的商业活动有着其古老但顽强的生命力。新的思维模式一定是诞生并生长在现有的行业基础上的，零售不需要也不会被新思维颠覆，而是用新的价值观重塑零售。

就像蓝谷现在做的这样。